中國的母嬰市場越來越下沉，相關(guān)數(shù)據(jù)表明，3-6線城市市場規(guī)模達60%，整個下沉市場新生兒占比80%。對于知名度高的品牌而言，如何更高效滲透低線市場？對于產(chǎn)品力突出但消費者認知不強的新品牌而言，如何借助線下渠道的力量快速崛起？在近期母嬰行業(yè)觀察系列線上公益大課第十期中，海拍客CEO趙晨就下沉市場的新品牌打法進行了干貨直播：
擁有80%的新生兒數(shù)量和60%的行業(yè)規(guī)模的3-6線城市 紙尿褲品牌如何快速打通下沉之路
海拍客做了5年，我們一直在做3-6線的母嬰市場。2019年我們的GMV150億，有30億來自渠道品牌，目前海拍客連接了20萬家門店。上游我們做了4000個通路品牌，過去兩年推出了600個渠道品牌。
在渠道上結(jié)構(gòu)，3-6線和1-2線城市有很大的區(qū)別，3-6線母嬰門店占比非常高，達75%；我們針對的市場主要在右半象限，一方面幫助通路品牌去到3-6線，另一方面是如何在3-6線培育優(yōu)質(zhì)渠道品牌。
根據(jù)我們的調(diào)查在2015年，全國有不足20萬家母嬰門店，但是到了2019年全國有超過30萬家店，連鎖性很低，一般開在商業(yè)街、醫(yī)院旁邊、社區(qū)，這三類門店大概能覆蓋500個活躍消費者，門店老板會和顧客之間加微信溝通，聊關(guān)于育兒方面的知識，所以母嬰店和消費者之間建立了非常緊密的關(guān)系，一般這種店是夫妻店，成熟之后開3-5家店，這樣的店是以老板娘為核心的，而不是以貨架為核心。
為什么中小母嬰店短時間內(nèi)在3-6線城市發(fā)展迅猛？
1、房租紅利。線下的房租就是線上的流量成本。例如百麗在天貓的流量成本在25%左右。大的連鎖品牌在一二線城市開店房租和人工成本也在25%左右。所以門店越下沉，房租在營業(yè)額中的成本占比越低，越下沉的母嬰店，單位房租帶來的新客數(shù)就越高；
2、新生兒影響。新生人口主要在3-6線，一二線城市養(yǎng)娃越來越貴；
3、渠道品牌在大量興起。大量的渠道品牌因為快速發(fā)展的母嬰店，奶瓶、奶嘴等這些新興品牌快速發(fā)展。歐美等國家渠道品牌非少，但是在中國，任何一個品類都有上千個品牌。
什么是渠道品牌？
比如一個營養(yǎng)品品牌在某個鎮(zhèn)上只和一家母嬰門店合作，這樣門店就不會面臨價格戰(zhàn)，再如飛鶴、伊利、澳優(yōu)系奶粉以及中小紙尿褲品牌，它們在電商上的價格賣得要貴，因為渠道品牌的經(jīng)營核心，包括控區(qū)控價、電商扛價，主要是為了滿足渠道高毛利，使得渠道能夠跟著品牌長期發(fā)展。
門店在賣渠道品牌時，最大的擔憂是什么？是渠道品牌通常有不錯的門路，當這個品牌賣起來之后，其他門店也能拿到貨，可能比你的還便宜，把我的消費者搶走，或者被電商搶走。所以這個時候母嬰非常核心的就是如何能夠獲得大量的新客，當新客來源主要是線下的時候，就要保護渠道利益。
關(guān)于飛鶴算不算渠道品牌，比如飛鶴星飛帆毛利越來越低，逐漸變成控價不控區(qū)，可能離渠道品牌的屬性越來越遠，但是另外一些品牌，還是用控區(qū)控價，就是渠道品牌，所以我們判斷是不是渠道品牌，首先要看是不是擁有高毛利，第二是不是在一個區(qū)域才能控區(qū)控價。
為什么過去5年渠道品牌蓬勃發(fā)展？
1、新生兒變化；
2、需求的個性化。拿紙尿褲來說，外資品牌在2019年以前都是木漿芯體，但是國產(chǎn)品牌在5年前就變成了高分子芯體。為什么高分子芯體在國內(nèi)這么受歡迎，但外資品牌改變的很慢？其實本質(zhì)上是因為整個消費者需求不同，一二線城市看重環(huán)保、柔軟度，3-6線看重吸水性，原因是很多3-6線媽媽一晚上只換一次尿不濕，這就導(dǎo)致了吸水性變成很重要的特性。此外，一二線城市寶媽在空調(diào)間里帶寶寶，對于紙尿褲厚薄不太在意，而3-6線城市消費者更看重透氣性和厚薄。大品牌主要消費者畫像主要是圍繞一二線城市為藍圖的，這時就可以看到，越來越多的產(chǎn)品正在出現(xiàn)差異化的設(shè)計，這就是渠道品牌的機會，因為它離消費者更近，更容易發(fā)現(xiàn)消費者的不同需求；
3、老板娘的優(yōu)勢，她們相當于是當?shù)氐腒OL，對很多商品的推薦有話語權(quán)。
渠道品牌的機會有多大？
1、渠道品牌已經(jīng)達到數(shù)千億市場；
2、除了奶粉之外，其他品類沒有領(lǐng)導(dǎo)性的大品牌，包括紙尿褲、用品、童裝等；
3、需求分散，不同消費者對品牌的需求不同，尤其是在奶瓶這種品類。但是大品牌一定是根據(jù)需求最大的品類進行設(shè)計，而我們現(xiàn)在看到消費者的需求有這么多，可以根據(jù)不同的需求設(shè)計不同的產(chǎn)品，這也是渠道品牌的機會。
做好渠道品牌有哪些要求？
做好渠道品牌不容易，因為它需要生長的市場非常分散，要覆蓋全國的縣級城市就需要品牌方有很強的團隊?，F(xiàn)在的門店品牌已經(jīng)經(jīng)過幾輪洗牌，我們發(fā)現(xiàn)有一些新的趨勢：
第一在產(chǎn)品端，首先進口品牌在快速地被3-6線市場消費者接受，其次，3-6線人群出現(xiàn)差異化的需求，需要有差異化的產(chǎn)品面對不同的市場。
第二在渠道端來看，要快速進場、快速試錯非常重要。品牌的迭代速度以季度為周期，一些95后開的網(wǎng)紅門店每3個月?lián)Q一批用品。另外流行趨勢也是按照季度為周期的；同時營銷活動中人海戰(zhàn)術(shù)的打法逐漸成為過去，對門店的動銷和運營能力提出新的要求，必須是數(shù)據(jù)化的門店和動銷。
第三從營銷力來看，通過我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)：82%的門店通過微信做營銷，在這個過程中轉(zhuǎn)變已經(jīng)在發(fā)生，品牌方、經(jīng)銷商和門店是否能掌握新的渠道能力和營銷能力變得越來越重要，原來大部分品牌在線上是查不到的，當我們能夠幫助一個品牌迅速在線上種草，建立自己的陣地之后，它很快就能和其他的渠道品牌拉開差距。如果品牌不能很快的想辦法用數(shù)字化方式做營銷的話，是很容易被淘汰的。
以我們的一個合作品牌紐瑞優(yōu)為例，它在澳洲有幾十年歷史，同時產(chǎn)品力也很突出，進入中國市場后，我們在兩個地方做了重要的創(chuàng)新，一是線上做了很多營銷，包括小紅書科普種草、央視欄目強曝光等建立它的品牌影響力，同時我們幫助它一個月完成2000家門店覆蓋，兩個月完成2300萬的銷量，8月有8600家門店銷售，全年進貨額超過一億。像紐瑞優(yōu)的這樣的品牌我們有600個，我們在選擇品牌的時候，首先要有競爭力，從原料到銷售端要有打得響的賣點。當我們找到產(chǎn)品的賣點，我們要幫助他們在營銷端讓門店、消費者在線上認識他們，這種品牌的營銷方式和在主流的電商上做銷量的品牌的營銷方式很不一樣。
新品牌如何打開中國市場？
從整個鏈路來講，無論是國外的大品牌還是創(chuàng)業(yè)公司的新品牌，如何打開中國市場？
一種是去找電商，但大的電商平臺考核的是流量轉(zhuǎn)化率，一般的新品牌很難推。第二種是大超市或連鎖店，但線下的大賣場有很貴的進場費，促銷員、營銷方案等需要自己出。第三種是去線下中小母嬰門店，傳統(tǒng)的路徑是通過經(jīng)銷商到門店再到消費者，但層層分銷的成本很高，且渠道也很難把控。
海拍客想做的是搭建一條品牌鏈路，是一個閉環(huán)，我們會把所有的門店信息以及門店營銷活動都會提供給品牌。同時我們會提供快速的渠道拓展，通過數(shù)據(jù)化的選店幫助一個品牌2個月進入3000家門店。此外，我們還提供數(shù)據(jù)化的動銷監(jiān)控，包括到店神器和社群服務(wù)，提升消費者運營效率。整個2月份我們的業(yè)績比預(yù)期的高了50%，門店的數(shù)據(jù)化程度比我們想象的要好很多?；谶@個趨勢，我們在不停的推出很多工具化的營銷玩法，并把消費者參與、點擊、轉(zhuǎn)化、復(fù)購的數(shù)據(jù)跟品牌共享。未來，我們希望品牌、經(jīng)銷商、門店、消費者都在海拍客的平臺上。
我們現(xiàn)在做了600多個渠道品牌，最大的類目是紙尿褲，一年時間內(nèi)我們有6個過億的紙尿褲品牌。去年渠道品牌的GMV是30億的銷售額，有12萬的門店在通過海拍客進我們的渠道品牌，包括奶粉、輔食、服紡、洗護等。
海拍客在選擇品牌合作伙伴主要有三類，第一類是大品牌的定制，比如我們和幫寶適、好奇、貝因美等品牌的定制款；第二類是海外的趨勢性品牌，比如在海外很知名但不知道怎么進入中國市場的品牌；第三類是一些國內(nèi)的頂級工廠以及國內(nèi)的優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)公司，他們愿意去研究3-6線的消費者，做差異化需求的產(chǎn)品，這里面有大量的生意機會?，F(xiàn)在3-6線很多品牌是工廠+經(jīng)銷商做的，缺失設(shè)計環(huán)節(jié)，比如很多工廠做的自有品牌做紙尿褲外包裝還有很大的提升空間，顏值就是正義，下沉市場需要更好的產(chǎn)品。
中國母嬰市場足夠大，還有非常大的拓展的空間，母嬰消費者在不斷變化，行業(yè)越來越數(shù)據(jù)化，未來行業(yè)需要數(shù)據(jù)的底層，我們需要把行業(yè)的各方都鏈接起來，能給行業(yè)更多數(shù)據(jù)化的服務(wù)，更好的賦能品牌方和門店，幫助門店服務(wù)好消費者?？傮w上，我們在通路品牌上給門店提供了更好的價格和更方便的進貨方式；在渠道品牌的經(jīng)營上，我們有全套的品牌管控的工具，這也是我們能把渠道品牌做大的核心點，一個渠道品牌要做大，核心就看控區(qū)控價做的好不好，這是我們在建立的核心能力。同時，產(chǎn)業(yè)升級的機會大于新生兒下降所帶來的挑戰(zhàn)，整個行業(yè)的總量還在上升，很多品類的滲透率還可以進一步提升，比如還有40%的3-6線消費者沒有用紙尿褲。大家覺得生意難做，是因我們不夠下沉，沒有更具體的看到消費者的需求。
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